PLANEJAMENTO NA CAMPANHA ELEITORAL

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E FATOR HUMANO

NA CAMPANHA ELEITORAL

CAPÍTULO - I

                                             PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

1) Introdução.

A batalha existente para criar e manter vantagens competitivas em ambientes dinâmicos pode ser percebida através da proliferação de diversas formas e expressões de mudança estratégica, tais como reengenharia, realinhamento, revitalização, ... A impressão resultante é de que os que vivenciam a mudança estratégica a consideram difícil, mas não ousam abandoná-la com medo de serem deixados para trás pelos competidores.

A mudança estratégica pode ser definida como o realinhamento entre a organização e o ambiente que influi na realização dos objetivos organizacionais. Dado que tal mudança é realizada para aprimorar a capacidade da organização de sobreviver através do alcance de seus objetivos e satisfazendo aos stakeholders (pessoas ou grupos que exerçam poder sobre a organização, como sindicatos, acionistas, políticos opositores, ...), seria estranho se os funcionários, de forma geral, resistissem à mudança estratégica.

É possível explicar tal resistência dos empregados seja proveniente do fato de gestores e estudiosos ainda terem em mente os conceitos da teoria X acerca da reação dos empregados e que o comportamento destes seja conseqüência de tal forma de pensar. O livro The Human Side of Enterprise, clássico escrito por McGregor em 1960, expõe que o comportamento gerencial depende das nossas suposições sobre as pessoas e caso estas sejam consideradas predispostas a não gostar do trabalho, então o estilo gerencial as força a se comportarem conforme suas expectativas.

Resumindo: no contexto de mudança estratégica, as pessoas são vistas como favoráveis à estabilidade e, portanto resistirão e terão medo das mudanças.

Em contrapartida temos a teoria Y e teoria cultural Z. Estas tendem a sobrevalorizar o lado humano em detrimento do lado empresarial. Logo, nenhuma das três teorias sozinha é suficiente para permitir o estudo da reação das pessoas diante de mudanças estratégicas.

O grande desafio, em termos de fator humano, relacionados ao planejamento da estratégia de uma organização é integrar os lados humanos e empresariais através da motivação de seus funcionários, de tal forma que a companhia obtenha ganhos desenvolvendo e sendo desenvolvida por seus empregados.

2) O que é Estratégia ?

O conceito de estratégia pode ser definido de pelo menos duas perspectivas diferentes: pela perspectiva do que a organização pretende fazer e pela perspectiva do que a organização realmente faz. Pela primeira perspectiva, estratégia é o programa amplo para definir e alcançar os objetivos de uma organização e implementar sua missão. Pela segunda, estratégia é um padrão, isto é, a consistência de um comportamento medido em um período de tempo.

Percebemos que, de modo geral, a estratégia implementada é diferente da pretendida originalmente pela organização. Isto ocorre, pois as estratégias são sempre criadas sob condições de parcial ignorância, e as informações sobre o passado não garantem as previsões acerca do futuro.

A estratégia não pode ser definida através de processos sistemáticos. Conforme explica Henry Mintzberg, estratégia diz respeito a Preferências, Escolhas e Competição, e não um exercício de lógica aplicada. É uma perspectiva compartilhada a respeito de intenções futuras.

Michael Porter define estratégia como a adequação entre as atividades da empresa, de forma que tal conjunto de atividades proporcione ao cliente um pacote de valor exclusivo. A visão de Porter procura posicionar a empresa em seu ambiente competitivo.

3) O Contrato Psicológico e Expectativas.

No relacionamento entre um funcionário e uma organização, cada uma das partes só participa pelo que espera receber em troca de sua participação. Indivíduo e Organização são sistemas com necessidades específicas, que só se unem em relacionamento cooperativo quando este permite satisfazer às necessidades de ambas as partes. O contrato psicológico, que pode ser definido como as expectativas mútuas do indivíduo e da organização, é a base deste relacionamento

 A qualquer momento haverá algumas expectativas satisfeitas e outras não, mas ambas as partes possuem níveis de satisfação aceitáveis. Caso uma das partes esteja insatisfeita há três opções a serem seguidas: 

a) tentar a renegociação do contrato. Caso esta fracasse ou não ocorra, a parte descontente pode tornar-se alienada, mantendo o desempenho em padrões mínimos aceitáveis.

 b) manter o relacionamento, mas em estado de alienação, que pode persistir por anos sem que nenhuma das partes se sinta motivada a mudar as condições desagradáveis. 

c) romper o relacionamento.

 As mudanças estratégicas podem causar alterações no contrato psicológico, que é dinâmico e muda à medida que as necessidades das duas partes mudam. Por exemplo, as necessidades de uma pequena empresa mudam à medida que esta se torna uma média empresa. Da mesma forma, as necessidades do indivíduo mudam em seus diversos estágios de vida.

 4) A Natureza das Necessidades do Indivíduo.

 Popular desde a virada século, a visão racional-econômica pressupunha que a motivação básica do indivíduo era econômica, de tal forma que os gerentes utilizavam estratégias de recompensa e controle, que tentavam neutralizar o lado humano (sentimento) dos indivíduos.

Na década de 1940 torna-se popular o modelo do homem-social, sendo o maior fator de motivação do indivíduo seu contato social no trabalho. Tais necessidades sociais eram, então, mais valorizadas que os incentivos econômicos do modelo anterior.

O próximo modelo em voga foi o da auto-realização, segundo o qual o indivíduo possui uma hierarquia de necessidades, a saber: (1) sobrevivência, (2) sociais, (3) auto-estima, (4) autonomia, (5) auto-realização. O indivíduo deveria ser apresentado a trabalhos desafiantes e interessantes e seu bom desempenho seria recompensado por oportunidades de auto-realização.

O modelo homem-complexo tenta romper com as escolas de pensamento citadas acima, pois abordagens universais são demasiadamente simples. Este modelo reconhece que o indivíduo possui uma variedade de necessidades e uma variedade de pontos fortes. Isto porque cada indivíduo tem história de experiências de desenvolvimento e configurações genéticas diferentes.

Os modelos de indivíduo são importantes, pois o comportamento destes na organização é diretamente influenciado pela forma que os gerentes os vêem.  

5) A Importância do Fator Humano.

Estima-se que noventa por cento das estratégias de mudança organizacional falham porque os fatores humanos não foram bem avaliados. No caso de uma empresa onde esteja ocorrendo corte de pessoal, por exemplo, é comum se esquecer do impacto psicológico nos empregados remanescentes. Apesar de estas organizações aparentarem serem mais enxutas e eficientes, os efeitos colaterais na força de trabalho podem resultar na perda dos benefícios.

Uma abordagem interessante do problema é não considerar a produtividade somente em termos de entradas e saídas, mas também no relacionamento humano. Por exemplo, uma empresa que tenha acabado de realizar demissão de funcionários pode aparentemente estar mais saudável. Mas uma das conseqüências possíveis é que aumente a sobrecarga horizontal (maior número de atividades) sobre os empregados e que aumente a rotatividade da mão-de-obra na empresa. Com a saída de funcionários a organização muitas vezes perde parte importante de suas competências básicas.

O desafio de se elaborar uma estratégia clara é, antes de tudo, um problema organizacional fortemente associado à liderança. Conforme pesquisa publicada em "Personnel Management" em outubro de 1994, as características mais comuns encontradas no desenvolvimento estratégico foram:

a)    liderança Estratégica proveniente dos escalões mais altos, com objetivo de criar a visão, estabelecerem valores e mostrar o direcionamento;

b)     Uma equipe de executivos que compartilhe de valores comuns;

c)  Uma visão nítida dos fatores críticos de sucesso no que diz respeito às pessoas que avaliam o desempenho da empresa.

 "Você não pode se mover em qualquer direção sem levar em consideração o impacto resultante nos indivíduos, grupos, estruturas e desempenho. Eu diria então que não se deve fazer nada sem levar em consideração os efeitos sobre os recursos humanos"- diz o diretor de uma empresa citado nesta pesquisa.

 6) Formulação da Estratégia Como um Processo Cultural.

 A visão mais tradicional que se tem de estratégia é a de resposta de uma organização ao ambiente em que se encontra. Desta forma, a gerência repensa e ajusta a estratégia conforme as mudanças no ambiente. Porém, a organização possui severas restrições para fazer tais reajustes. Costuma-se identificar estas limitações em fatores ambientais ou internos à organização, mas a maior restrição na formulação estratégica reside-nos próprios elaboradores da estratégia.

A estratégia de uma empresa é um excelente espelho da forma que a organização pensa, de sua estrutura de poder e seus sistemas de controle. Em muitas empresas, por exemplo, as crenças fundamentais são conservadoras, logo estratégias com baixo risco serão mais valorizadas. Este tipo de organização é chamado de "defensora". O oposto são organizações onde a tomada de decisão é menos rígida, com menos ênfase no relacionamento formal. Estas são chamadas de "prospectoras".

 A importância desta discussão não é em classificar as organizações como de um tipo ou de outro, mas sim mostrar que as estratégias adotadas por cada tipo de empresa são reflexo de sua teia cultural. Por exemplo, as histórias de sucesso em organizações prospectoras estão relacionadas a rupturas, atitudes audaciosas, idéias novas. Nas organizações defensoras, as histórias de sucesso valorizam a estabilidade, decisões baseadas em experiências passadas e o consenso.

 A teia cultural de uma organização é composta das rotinas, símbolos, estruturas de poder, estruturas organizacionais, sistemas de controle, e de seus rituais e mitos. Apesar de não ser estática, tende a evoluir lentamente e é basicamente uniforme para os membros da organização (devido ao contrato psicológico).

O livro "Exploring Corporate Strategy", de Gerry Johnson e Kevan Scholes, utiliza o termo "A Receita" para reunir o conjunto dos itens que compõe a teia cultural da organização. A Receita é, então, considerada a fórmula para o sucesso no negócio, pois é a partir dela que se origina o poder dos grupos e indivíduos mais poderosos da organização. Isto ocorre, pois tal poder se origina da capacidade de se colocar tais crenças e valores em níveis operacionais.

 7) Mudança Estratégica - Visão Gerencial.

Quando confrontados com a necessidade de mudar, os gerentes tomarão medidas que preservem o status quo, ou seja, que não alterem A Receita (conjunto de crenças e valores de uma organização) da qual provém seus poderes. Haveria uma tendência a não alterar o chamado "jeito que as coisas são feitas aqui" ("the way we do things around here").

 Antes de buscar a mudança estratégica, haverá a tentativa por parte da direção da empresa de procurar meios de melhorar a implementação da estratégia atual, o que pode ocorrer através de controles mais rígidos, por exemplo.

 Cabe aqui uma ressalva muito importante: não devemos confundir eficiência operacional com estratégia, apesar de ambas serem vitais para um nível superior de desempenho. A diferença básica é que a eficiência operacional busca diminuir custos de produção enquanto que a estratégia busca entregar um maior pacote de valor ao cliente.

 A Receita, presença inevitável em toda organização, é uma influência conservadora que influencia diretamente no sentido de evitar a mudança estratégica, pois proporciona poder aos que são capazes de tornar a organização operacional.

 8) Expectativas, Objetivos e Poder. 

8.1) Influências Externas

a) Valores da Sociedade: atitudes perante o trabalho, autoridade, tolerância, dentre outros, são valores constantemente modificados pela sociedade. Padrões de comportamento aceitáveis algumas décadas atrás podem ser indesejáveis hoje.

 b) Grupos Organizados: indivíduos muitas vezes pertencem a grupos que os influenciam, tais como sindicatos, partidos políticos e grupos religiosos. Algumas empresas recrutam pessoas que pertençam a um grupo específico: a Golden Cross costuma recrutar protestantes e esta religião influencia bastante a cultura da empresa e, conseqüentemente, sua estratégia. Muitas vezes estes grupos exercem influência de forma informal, mas desenvolvem normas de conduta que influenciam diretamente o comportamento do indivíduo.

 8.2) Natureza do Negócio.

a) Situação de Mercado: a situação na qual a organização se encontra no mercado influencia no comportamento de indivíduos e grupos. Empresas em boa situação costumam ter empregados mais resistentes à mudança.

b) Produtos / Tecnologia: há duas maneiras possíveis das influências tecnológicas influenciarem indivíduos e grupos: através das limitações que impõe ao modo de trabalhar da organização e através da mudança das habilidades necessárias e, por conseqüência disto, a alteração da cultura organizacional.

 8.3) Cultura Organizacional.

a) História e Tradição: as histórias e os mitos de uma organização mostram a essência das estratégias passadas, legitimizam os tipos de comportamento de indivíduos e grupos de dentro da organização e as atitudes dos que estão fora desta.  

b) Liderança e Estilo Gerencial: a liderança é um fator indispensável para o desenvolvimento da estratégia. Pessoas que compartilham de valores comuns são levadas a posições de liderança de modo que possam difundir tais valores e crenças pelos demais membros da organização.

c) Estrutura e Sistemas: a estrutura da organização é importante no desenvolvimento estratégico, pois a direção favorecerá a adoção de objetivos que fortaleçam a estrutura da qual faz parte. O sistema de controle é importante pois os indivíduos tendem a elaborar estratégias que melhorem os parâmetros medidos por tais sistemas. 

9) Poder nas Organizações.

O mecanismo pelo qual as expectativas podem influenciar a política da organização é chamado de poder. É melhor definido como a extensão até a qual indivíduos ou grupos são capazes de persuadir, induzir o coagir outros em determinados cursos de ação.

Uma abordagem para o modo pelo qual o poder está estruturado nas organizações é derivada da estrutura de classes. Marx (1876) argumentou que os interesses das classes são estruturalmente pré-determinados, independente de outras bases de identidade. Weber estendeu os conceitos de Marx, afirmando que o poder se origina na posse e controle dos meios de produção, mas também poderia ter origem no conhecimento das operações.

 9.1) Fontes de Poder na Organização.

a) Hierarquia: fornece o chamado "poder formal" sobre pessoas. É um dos métodos utilizados pela gerência senior para influenciar nos rumos da organização. Quando a decisão estratégica é bastante concentrada nos níveis mais altos da hierarquia, este tipo de poder é grande junto aos gerentes senior. Porém, o uso isolado deste tipo de poder pode ter efeitos bastante limitados.

b) Influência: pode ser uma fonte de poder, principalmente quando proveniente de líderes carismáticos. É usual a visão de que a mais importante tarefa do gerente é moldar a cultura organizacional, através da influência, de forma que esta se adapte à estratégia.

c) Controle de Recursos Estratégicos: é uma grande fonte de poder, mas que costuma sofrer grandes alterações ao longo do tempo.

d) Habilidade / Conhecimento: alguns indivíduos podem ter poder a partir de suas capacidades ou conhecimentos, sendo considerados insubstituíveis. Outros criam uma mística acerca de seus trabalhos, o que pode ser uma estratégia arriscada de se obter poder, pois outras pessoas na organização podem se interessar em alcançar as mesmas características destes indivíduos.

 10) Implementação da Estratégia.

10.1) Líderes

O desafio de se desenvolver ou restabelecer uma estratégia clara é, antes de qualquer coisa, um problema organizacional e depende da liderança. Com tantas forças trabalhando contra a realização de escolhas e trade-off's, a presença de estrutura intelectual que guie a estratégia é necessária para contrabalançar a resistência às mudanças.

 É comum observar que, em muitas organizações, a liderança se tornou meramente a implementação de melhoras operacionais e fazer acordos. Uma das principais tarefas do líder é ensinar aos outros sobre estratégia - e como dizer não, pois as escolhas estratégicas sobre o que não se deve fazer são tão importantes sobre as que dizem respeito ao que deve ser feito.

Cabe ao líder possuir uma disciplina constante e facilidade de comunicação, guiando os empregados para que estes façam escolhas devido aos trade-off's que aparecem em suas atividades individuais e nas decisões rotineiras. 

10.2) Motivação.

Uma vez escolhida a estratégia da empresa, cabe ao gerente a seguinte pergunta: " Como posso conseguir que um funcionário faça o que eu quero ? ".

Sabe-se hoje que os fatores envolvidos na produção da satisfação (e motivação) no trabalho são separados e distintos dos fatores que levam à insatisfação no trabalho. Segue-se que satisfação e insatisfação no trabalho não são eventos antagônicos.

Devemos considerar dois conjuntos de necessidades humanas. Um conjunto de necessidades pode ser visto como da própria natureza animal humano - a pulsão interna em evitar a dor causada pelo ambiente, associada às pulsões aprendidas que ficam condicionadas às necessidades fisiológicas básicas. Outro conjunto está relacionado a uma característica humana singular, a capacidade humana de experimentar o crescimento psicológico.

Os fatores de crescimento ou motivadores que são intrínsecos ao trabalho são: execuções, reconhecimento pelas execuções, o trabalho em si, responsabilidade e crescimento ou progresso. Os fatores que evitam a insatisfação extrínsecos ao trabalho são: política e administração da empresa, supervisão, relacionamentos interpessoais, condições de trabalho, salário, status e segurança.

 11) Conclusão.

Indivíduos e Grupos têm expectativas, objetivos e necessidades que influenciam na estratégia da organização. Assim, o que as pessoas desejam que uma organização faça, ou seja, pode acabar influindo em seu planejamento estratégico.

Apesar de a organização muitas vezes precisar se adaptar a um ambiente em constante e cada vez mais acelerado mudança, inúmera restrições limita o poder de adaptação da empresa, sendo que o próprio contexto cultural no qual os elaboradores da estratégia se encontram o principal limitador do espectro de estratégias possíveis.

Este trabalho procura mostrar a dificuldade de se conciliar planejamento e elaboração da estratégia com os interesses e as necessidades dos indivíduos; Do risco de romper o contrato psicológico; De como indivíduos e grupos obtém poder para influenciar nos rumos da empresa.

Apesar de ser apenas uma breve introdução a um assunto complexo e instigante, espero que este trabalho tenha demonstrado o quão relacionado planejamento estratégico e fator humano estão. Pois os recursos humanos de uma empresa são responsáveis por criar competências únicas que diferenciam produtos e serviços - e estratégia nada mais é do que entregar ao cliente um pacote de valor exclusivo e diferenciado.

                             

                                                  CAPÍTULO – II

                                  UM PROJETO DE CAMPANHA POLÍTICA

Vamos focar nas eleições municipais em Pernambuco e considerar as duas eleições: a majoritária de Prefeito e a proporcional de Vereadores, que são projetos totalmente distintos, pela natureza dos cargos em disputas, pela abrangência das campanhas, pelos investimentos realizados e pela mobilização popular. Vale a pena falar um pouco de planejamento estratégico e gerenciamento de projeto. Uma eleição é um grande projeto, projeto este que pode modificar a vida de milhares, e milhares de pessoas, daí sua importância local.

Consideremos o Município de Futurópolis e seus Distritos

A Divisão Geo – Política e as Eleições – 2012

Regiões	Bairros
01-  Sede	Vila Castelo Branco, Bom Tempo, Nova Goiana, sem Terra, Flexeiras, Balde do Rio, Vila Zezita, Sítio dos Bragas, Centro, Bela Vista I e II e Vila Fiteg
02-  Tejucupapo	Povoação de São Lourenço, Gambá, Atapuz, Alecrim, Ibeapicu, Tabatinga e Melões.
03-  Ponta de Pedras	Carne de Vaca, Catuama, Barra de Catuama, Malvinas, Sítio, Centro de Ponta e Pedras e Cocota.

Importante: Note que o Município de Futurópolis ficou dividido em 03 regiões Geo -políticas, distribuídos por  26 Bairros. Sendo os Bairros um conjunto de Loteamentos do Município, e tratados aqui como unidades Geo – Políticas, definidas desde já, pelas suas peculiaridades eleitorais (dentre elas, densidade eleitoral, locais de votação e características locais).

                                                       

                                                                CAPÍTULO – III

                            DA COORDENAÇÃO GERAL DA CAMPANHA ELEITORAL

O projeto deve ser administrado de forma séria, competente e eficaz, para se obter os resultados esperados. A principal meta a ser atingida numa eleição é a vitória nas urnas, e no caso de eleição majoritária (Prefeito), se possível, já no primeiro turno, essa é a ordem política.

3. A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL.

A estrutura organizacional de uma campanha eleitoral depende dos cargos em disputa, sejam majoritários ou proporcionais, mas independente de qualquer coisa a organização é de fundamental importância, para o sucesso de uma eleição. Como sugestão de Estrutura Organizacional:

                                                                         

3.1 Eleição proporcional – Vereadores

Inicialmente vamos sugerir uma estrutura mínima, e em função das necessidades da execução do Projeto podem-se criar algumas subestruturas, para auxiliar no dia a dia.

 

                                   

Importante: O Coordenador Geral da campanha e o candidato definirão as atribuições de cada Coordenadoria, bem como o Projeto Político a ser executado.

Muitos Candidatos contratam empresas especializadas em administração de campanhas eleitorais, com estruturas administrativas, contábil, jurídica, de comunicação, de logística e de eventos.

3.2 Eleição Majoritária

É um tipo de eleição que pela sua abrangência e magnitude exigirá com certeza uma grande estrutura: financeira, jurídica, comunicação, apoio logístico de infra-estrutura e informática.

             

                                                            CAPÍTULO – IV

                                     O PERÍODO DA CAMPANHA ELEITORAL

4. Deve ser o menor possível

O período ideal de uma campanha eleitoral é de 90 dias, o excesso de exposição pode causar danos a imagem do candidato. E qualquer propaganda eleitoral só será permitida nos termos da Lei Eleitoral, a partir de 6 de julho de 2012, e até a antevéspera da eleição.

E antes do registro da candidatura, se constitui em propaganda extemporânea, que se configura como crime eleitoral. 

4.1 O tempo

O candidato deve administrar de forma competente o tempo de seu dia. Algumas atividades só o candidato pode realizar, por exemplo: a gravação do guia eleitoral, a participação em debates, entrevistas a imprensa, dentre outras atividades, em que o povo quer um contato mais próximo com ele.

4.2 Dia da Reunião Ordinária da Coordenação Geral

A Coordenação Geral se reunirá para avaliação da campanha e agendamento dos compromissos, todas as segundas-feiras à noite a partir das 19h com os candidatos e lideranças envolvidas na campanha eleitoral. E no horário da manhã, realizará reunião restrita, envolvendo apenas a Coordenação Geral, a majoritária e o Conselho Político da campanha, se necessário for.

4.3 Em eleição o tempo é precioso

Importante: O dia do candidato deve ser bem aproveitado, como sugestão:

1. Das 6h às 8 h – esse horário pode ser usado para fazer o chamado corpo-a-corpo nos terminais de ônibus, nas estações de metrô, nas portas de fábricas, nas universidades, nos sinais de cruzamentos das Avenidas da Cidade, bem como participar de cafés da manhã com lideranças e militância.

2. Das 12h às 14 h – esse horário pode ser utilizado, para o almoço e descanso da militância. E o candidato pode utilizá-lo para almoçar com as lideranças das comunidades para costuras políticas.

3. A partir das 22 h não é permitido o uso de carro de som, e comícios só até as 24 h. Mas, o candidato pode participar de eventos do tipo: Jantar com lideranças, visitas do tipo de bar em bar, atividades sociais, principalmente nos sábados, domingos e feriados.

4. Nos horários das 8h às 12 h; das 14h às 18 h e das 18h às 22h, muitas atividades poderão ser realizadas a exemplo de: reuniões, palestras, visitas, caminhadas, debates, comícios, gravação para o guia eleitoral, participação em eventos sociais e religiosos, bem como, tantos outros compromissos agendados.

    

                                                           CAPÍTULO – V

                                      CRONOGRAMA DIÁRIO DE CAMPANHA

5. Uma campanha de 60 dias - Sugestão

Uma campanha eleitoral pode ser vitoriosa em apenas 60 dias, principalmente as eleições majoritárias, que são decididas nos debates bem sucedidos, e nas defesas de idéias e programas nos guias eleitorais de rádio e televisão.

Como sugestão:

                                          

MÊS	DIAS
AGOSTO	DOMINGO	SEGUNDA	TERÇA	QUARTA	QUINTA	SEXTA	SÁBADO
	-	-	-	-	9	10	11
	12	13	14	15	16	17	18
	19	20	21	22	23	24	25
	26	27	28	29	30	31	-
SUB- TOTAL	3	3	3	3	4	4	3
MÊS	DIAS
SETEMBRO	-------------	-	-	-	-	-	1
	2	3	4	5	6	7	8
	9	10	11	12	13	14	15
	16	17	18	19	20	21	22
	23	24	25	26	27	28	29
	30	-	-	-	-	-	-
SUB-TOTAL	5	4	4	4	4	4	5
MÊS	DIAS
OUTUBRO	-	1	2	3	4	5	6
	7	-	-	-	-	-	-
SUB-T0TAL	1	1	1	1	1	1	1
TOTAL	9	8	8	8	9	9	9

CRONOGRAMA DIÁRIO DE CAMPANHA

Importante:

1 – Total de dias de campanha eleitoral: 60 com início em 9 de agosto e término em 7 de outubro.

2 – Quanto aos dias 5 e 6 de outubro, será reservado aos preparativos do dia da eleição, com a orientação à fiscalização da votação e da apuração dos votos do pleito, e ainda a logística de alimentação, transportes e distribuição de materiais.

3 – O dia 7 de outubro é o dia D da vitória. Neste dia tudo deve funcionar a contento.

                                                      

                                                 CAPÍTULO – VI

                                                DOS COMÍCIOS

6. COMÍCIOS

 

É permitido nos termos da Lei Eleitoral a partir de 6 de julho. Ainda é um instrumento de aglutinação de massas, mesmo com as proibições legais de apresentação de cantores, bandas e artistas. Após uma grande caminhada, um comício relâmpago pega bem, até porque é tradição em nosso Estado. 

  

                                  CRONOGRAMA DOS COMÍCIOS

MÊS	DIAS
AGOSTO	QUINTA	SEXTA	SÁBADO
	9	10	11
	16	17	18
	23	24	25
	30	31	-
SUB-TOTAL	4	4	3
SETEMBRO	DIAS
	QUINTA	SEXTA	SÁBADO
	-	-	1
	6	7	8
	13	14	15
	20	21	22
	27	28	29
SUB-TOTAL	4	4	5
MÊS	DIAS
OUTUBRO	QUINTA	SEXTA	SÁBADO
	4	-	-
SUB-TOTAL	1	0	0
DIAS	9	8	8

Importante:

1- Os dias que sugerimos são os melhores, a prática tem mostrado, principalmente sexta e sábado, mas na reta final, se possível realizar todos os dias.

2 - Total de 25 datas para  comícios, e nestas datas há possibilidade de se realizar com sucesso até dois comícios por noite em Bairros distintos.

2 - Com início em 9 de agosto e  término em 4  de outubro.

3 – Os comícios devem acontecer em Bairros da mesma região Geo-Política, objetivando a redução de deslocamento e custos adicionais.

                                                    CAPÍTULO – VII

                                                 DAS CAMINHADAS

7. CAMINHADAS

As caminhadas vêm se constituindo atualmente como uma ferramenta importante nas campanhas eleitorais, ela legitima a popularidade do candidato, é um termômetro para avaliações, e serve de elo para a aproximação, deste com a população. E ainda faz bem a saúde de todos os envolvidos no processo eleitoral.

CRONOGRAMA DAS CAMINHADAS

MÊS	DIAS
AGOSTO	SÁBADO	DOMINGO
	11	12
	18	19
	25	26
	-	-
	-	-
SUB – TOTAL	3	3
	SÁBADO	DOMINGO
SETEMBRO	1	2
	8	9
	15	16
	22	23
	29	30
SUB – TOTAL	5	5
MÊS	SÁBADO	DOMINGO
OUTUBRO	6	-
SUB – TOTAL	1	0
TOTAL	9	8

Importante:

1-    Total de 17 datas para realização de caminhadas.

2-    Com início em 11 de agosto e término em 6 de outubro.

3-    No domingo 30 de setembro poderá ser realizada a “Carreta da Vitória”.

4-    Durante a semana poderá acontecer caminhada do tipo: porta – a – porta e arrastões, seguidos de comícios relâmpagos, durante o dia ou à noite em diversos Bairros das regiões Geo-Políticas.

               

CAPÍTULO – VIII

ATIVIDADES ESPECIAIS

8. OS DOMINGOS

Como o período de campanha é curto, os dias de domingos devem ser bem aproveitados pelos candidatos, até porque é nesse dia que as pessoas estão em casa e têm mais disponibilidades para o lazer.

 

                               

                   CRONOGRAMA DE ATIVIDADES AOS DOMINGOS

MÊS	DIAS
AGOSTO	1 2 Manhã: Caminhada (10 as 13h) Tarde: Panfletagem, Comícios Relâmpagos nos Campos de Futebol Noite: Cultos, Missas, Festas	19 Manhã: Caminhada (10 as 13h) Tarde: Panfletagem, Comícios Relâmpagos nos Campos de Futebol Noite: Cultos, Missas, Festas	26 Manhã: Caminhada (10 as 13h) Tarde: Panfletagem, Comícios Relâmpagos nos Campos de Futebol Noite: Cultos, Missas, Festas
SETEMBRO	2   Manhã: Caminhada  (10 as 13h) Tarde: Panfletagem, Comícios Relâmpagos nos Campos de Futebol Noite: Cultos, Missas, Festas	9   Manhã: Caminhada (10 as 13h) Tarde: Panfletagem, Comícios Relâmpagos nos Campos de Futebol Noite: Cultos, Missas, Festas	16 Manhã: Caminhada (10 as 13h) Tarde: Panfletagem, Comícios Relâmpagos nos Campos de Futebol Noite: Cultos, Missas, Festas	23 Manhã: Caminhada (10 as 13h)  Tarde: Panfletagem, Comícios Relâmpagos nos Campos de Futebol Noite: Cultos, Missas, festas.	30 Manhã: Caminhada (10 as 13h) Tarde: Carreata da Vitória. Noite: Cultos, Missas,festas.
TOTAL	2	2	2	1	1

Importante:

1-    Os domingos de 12 de agosto a 30 de setembro serão reservados às caminhadas nos Bairros, sempre no horário de 10h às 13h.

2-    No período da tarde de 15h às 17h, visitas da militância aos parques, quadras esportivas, Estádio e  campos de futebol do Município,  utilizando panfletagem e  comícios relâmpagos.

3-    No horário noturno participar de atos sociais e religiosos do tipo: Culto Evangélico, Missa, Aniversário, Show e Festas.

4-    Se houver condições e necessidade, poderá acontecer reforços com comício à tarde ou à noite, neste dia.

8.1 DATAS ESPECIAIS

São datas especiais que poderão render dividendos eleitorais ao candidato, através de certas atividades.

CRONOGRAMA DAS DATAS ESPECIAIS

MÊS	DATA	TIPO DE EVENTO
AGOSTO	11 X	Homenagem ao dia do Estudante (realizar algum tipo de evento - Festa do Estudante) ------------------------------------------------------------------------------------------------------
SETEMBRO	7 Y	Dia da Independência do Brasil – Torneios de Futebol, Passeio Ciclístico, corrida da Vitória, e até piquenique nas praias do nosso litoral. -----------------------------------------------------------------------------------------------------
	Z	-------------------------------------------------------------------------------------------------------
OUTUBRO	7	Festa da Vitória a partir das 19h no Cetro de Futurópolis. Telão, Bandas e Show fazem parte da festa.

Importante: O aniversário do candidato, caso aconteça nos meses de agosto ou setembro ou até as eleições, é bom comemorar com uma grande festa.

                                                    CAPÍTULO–IX

                                                                                                                                             

                                                   DA LOGISTICA

9. A LOGISTICA

É uma ciência de fundamental importância em qualquer atividade, principalmente  em campanhas eleitorais.

QUADRO DE ATIVIDADES E NECESSIDADES DA CAMPANHA

ATIVIDADE DE CAMPANHA	PESSOAL	INFRA – ESTRUTURA	MATERIAIS DE COMUNICAÇÃO	ATRAÇÃO POLÍTICA	MOBILIZAÇÃO	ALIMENTAÇÃO	CUSTO
COMÍCIOS	Locutor, motorista, eletricista, P.S.G., segurança, militantes.	Trio, carro de som, palanque, gambiarra, cola, balde, pincel, vassoura, transportes.	Cartazes, faixas, panfletos, fogos, bandeiras, galhadetes, carta aberta, praguinhas.	Lideranças Políticas	Carro de som, militância, imprensa	Lanches, água	M
COMÍCIOS RELÂMPAGOS	Locutor, Motorista, Militantes, Segurança.	Carro de som, transporte	Panfletos, bandeiras, praguinhas, fogos.	Lideranças Políticas	Carro de som, militância.	Lanches, água.	N
CAMPANHAS DE FINAIS DE SEMANA	Locutor, motorista, P.S.G., segurança, militância.	Carro de som, cola, balde, pincel, transporte.	Panfletos, cartazes, bandeiras, faixas, praguinha, fogos e bolas.	Lideranças Políticas	Carro de som, militância.	Feijoada, água, bebidas.	P
PORTA A PORTA COM PANFLETAGEM	Militante.	Transporte.	Bandeiras, panfletos.	Lideranças Políticas	Militância.	Lanche, água            .	Q
BANDERAÇO	P.S.G., militantes, segurança.	Transporte.	Bandeiras.		Militância, P.S.G.	Lanche, água.	R
COLAGEM	Motorista, P.S.G., segurança	Transporte, cola, balde, pincel, vassoura.	Cartazes.		P.S.G.	Lanche, água.	S
ADESIVAÇO	Militantes.	Transporte.	Adesivo, praguinhas.		Militância, P.S.G.	Lanches, água.	T
CARREATA	Motoristas, seguranças, militantes, locutores.	Trios elétricos, carros de som, combustível, água.	Faixas, bandeiras, adesivos, praguinhas, fogos.	Lideranças Políticas	Militância, carro de som, panfletagem.	Águas, bebidas	U
FESTA DA VITÓRIA	Todos	Trio, carro de som, gambiarra.	Bandeiras, bolas.	Lideranças Políticas	Militância.	Água, bebidas.	V
CUSTO TOTAL	A	B	C	D	E	F	G/X

Importante: As despesas vão depender muito das situações de cada atividade, dos deslocamentos e do tamanho do evento, que será realizado.

                                                 CAPÍTULO – X

                           DA PROPAGANDA ELEITORAL GRATUITA

10. O GUIA ELEITORAL DE RÁDIO E TELEVISÃO

Vem sendo um diferencial nas campanhas eleitorais, o tempo dos candidatos no guia, a exposição massiva dos postulantes, principalmente aos cargos majoritários, aproxima o candidato do eleitor se criando um verdadeiro vínculo de fidelidade.

 

10.1 CRONOGRAMA DO GUIA ELEITORAL NO RÁDIO E NA TELEVISÃO

MÊS	DIAS
	SEGUNDA	TERÇA	QUARTA	QUINTA	SEXTA	SÁBADO	DOMINGO
AGOSTO	-	21	22	23	24	25	26
	27	28	29	30	31	-	-
SETEMBRO	-	-	-	-	-	1	2
	3	4	5	6	7	8	9
	10	11	12	13	14	15	16
	17	18	19	20	21	22	23
	24	25	26	27	28	29	30
OUTUBRO	1	2	3	4	-	-	-
TOTAL DE DIAS	6	7	7	7	6	6	6

Importante:

1-  O guia é veiculado nos 45 dias anteriores à antevéspera das eleições em dois blocos de audiências diárias de 30 minutos.

2-    Com início em 21 de agosto e término em 4 de outubro.

3-    Sendo, Prefeito as terças, quintas e sábados. Total de 20 dias.

4-    E, para Vereador as segundas, quartas e sextas. Total de 19 dias.

10.2 CRONOGRAMAS DAS INSERÇÕES PARTIDÁRIAS DE RÁDIO E TELEVISÃO

MÊS	DIAS
	SEGUNDA	TERÇA	QUARTA	QUINTA	SEXTA	SÁBADO	DOMINGO
AGOSTO	-	21	22	23	24	25	26
	27	28	29	30	31	-	-
SETEMBRO	-	-	-	-	-	1	2
	3	4	5	6	7	8	9
	10	11	12	13	14	15	16
	17	18	19	20	21	22	23
	24	25	26	27	28	29	30
OUTUBRO	1	2	3	4	-	-	-
TOTAL DE DIAS	6	7	7	7	6	6	6

10.1 DOS BLOCOS DE AUDIÊNCIAS

 

São quatro os blocos de audiências de veiculações das inserções no rádio e na televisão.

BLOCOS DIÁRIOS	HORÁRIOS
PRIMEIRO	Das 8h às 12 h
SEGUNDO	Das 12h às 18 h
TERCEIRO	Das18h às 20 h
QUARTO	Das 20h às 24 h

Importante:

                             

1-    São quatro os blocos de veiculações diários nos 45 dias anteriores as eleições.

2-    Com início em 21 de agosto e término em 4 de outubro.

3-  É de 30 minutos o tempo de inserções diárias, para cada um dos partidos que disputam as eleições municipais.

CRONOGRAMA DE PORTA – A – PORTA

AGOSTO	SEGUNDA	TERÇA	QUARTA	QUINTA	SEXTA
	-	-	-	9	10
	13	14	15	16	17
	20	21	22	23	24
	27	28	29	30	31
SUB- TOTAL	3	3	3	4	4
SETEMBRO	3	4	5	6	7
	10	11	12	13	14
	17	18	19	20	21
	24	25	26	27	28
SUB-TOTAL	4	4	4	4	4
OUTUBRO	1	2	3	4	5
SUB-T0TAL	1	1	1	1	1
TOTAL GERAL	8	8	8	9	9

 

Importante:

1. Total de 42 porta a porta, com início em 9 de agosto e término em 5 de outubro.

2. Horário dos porta a porta, sempre das 8h às 12h e das 15 h às 19 h.

3. O total de 42 datas poderá acontecer nos Bairros onde a Coordenação Geral achar necessário.

ILO JORGE DE SOUZA PEREIRA, LICENCIADO em matemática pela UNICAP/PE, PÓS-GRADUADO em Gerenciamento de Cidades pela UPE/PE, com ênfase em Gestão e Normas de Trânsito e Transportes Público de Passageiros e PÓS-GRADUADO em Gestão de Petróleo e Gás Natural pela FADEPE/PE, com ênfase em Logística de Transportes de Derivados de Petróleo, atual Secretário de Segurança Cidadã, Trânsito e Transportes Urbanos da Prefeitura de Goiana-PE; professor das disciplinas de trânsito e transportes público do IGC- PE, professor de petróleo e gás natural do Grupo Microlins, professor dos Cursos de PÓS-GRADUAÇÃO da FACOL-PE; presidente do Conselho Municipal de Transportes de Goiana, para o biênio 2011-2013; presidente da JARI-Goiana, para o biênio 2011-2013; Autor de trabalhos científicos e artigos sobre trânsito, transportes público de passageiros e petróleo e gás natural, direito eleitoral além do blog www.ilo-jorge.blogspot.com.