PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E FATOR
HUMANO
NA CAMPANHA ELEITORAL
CAPÍTULO - I
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1) Introdução.
A batalha existente para criar e manter vantagens
competitivas em ambientes dinâmicos pode ser percebida através da proliferação
de diversas formas e expressões de mudança estratégica, tais como reengenharia,
realinhamento, revitalização, ... A impressão resultante é de que os que
vivenciam a mudança estratégica a consideram difícil, mas não ousam abandoná-la
com medo de serem deixados para trás pelos competidores.
A mudança estratégica pode ser definida como o
realinhamento entre a organização e o ambiente que influi na realização dos
objetivos organizacionais. Dado que tal mudança é realizada para aprimorar a
capacidade da organização de sobreviver através do alcance de seus objetivos e
satisfazendo aos stakeholders (pessoas
ou grupos que exerçam poder sobre a organização, como sindicatos, acionistas,
políticos opositores, ...), seria estranho se os funcionários, de forma geral,
resistissem à mudança estratégica.
É possível explicar tal resistência dos empregados seja
proveniente do fato de gestores e estudiosos ainda terem em mente os conceitos
da teoria X acerca da reação dos empregados e que o comportamento destes seja
conseqüência de tal forma de pensar. O livro The Human Side of Enterprise,
clássico escrito por McGregor em 1960, expõe que o comportamento gerencial
depende das nossas suposições sobre as pessoas e caso estas sejam consideradas
predispostas a não gostar do trabalho, então o estilo gerencial as força a se
comportarem conforme suas expectativas.
Resumindo: no contexto de mudança estratégica,
as pessoas são vistas como favoráveis à estabilidade e, portanto resistirão e
terão medo das mudanças.
Em contrapartida temos a teoria Y e teoria cultural Z.
Estas tendem a sobrevalorizar o lado humano em detrimento do lado empresarial.
Logo, nenhuma das três teorias sozinha é suficiente para permitir o estudo da
reação das pessoas diante de mudanças estratégicas.
O grande desafio, em termos de fator humano, relacionados
ao planejamento da estratégia de uma organização é integrar os lados humanos e
empresariais através da motivação de seus funcionários, de tal forma que a
companhia obtenha ganhos desenvolvendo e sendo desenvolvida por seus
empregados.
2) O que é Estratégia ?
O conceito de estratégia pode ser definido de pelo menos
duas perspectivas diferentes: pela perspectiva do que a organização pretende
fazer e pela perspectiva do que a organização realmente faz. Pela primeira
perspectiva, estratégia é o programa amplo para definir e alcançar os objetivos
de uma organização e implementar sua missão. Pela segunda, estratégia é um
padrão, isto é, a consistência de um comportamento medido em um período de
tempo.
Percebemos que, de modo geral, a estratégia implementada
é diferente da pretendida originalmente pela organização. Isto ocorre, pois as
estratégias são sempre criadas sob condições de parcial ignorância, e as
informações sobre o passado não garantem as previsões acerca do futuro.
A estratégia não pode ser definida através de processos
sistemáticos. Conforme explica Henry Mintzberg, estratégia diz respeito a
Preferências, Escolhas e Competição, e não um exercício de lógica aplicada. É uma perspectiva compartilhada a respeito de
intenções futuras.
Michael Porter define estratégia como a adequação entre
as atividades da empresa, de forma que tal conjunto de atividades proporcione
ao cliente um pacote de valor exclusivo. A visão de Porter procura posicionar a
empresa em seu ambiente competitivo.
3) O Contrato Psicológico e Expectativas.
No relacionamento entre um funcionário e uma organização,
cada uma das partes só participa pelo que espera receber em troca de sua
participação. Indivíduo e Organização são sistemas com necessidades
específicas, que só se unem em relacionamento cooperativo quando este permite
satisfazer às necessidades de ambas as partes. O contrato psicológico, que pode
ser definido como as expectativas mútuas do indivíduo e da organização, é a
base deste relacionamento
A qualquer momento haverá algumas expectativas
satisfeitas e outras não, mas ambas as partes possuem níveis de satisfação
aceitáveis. Caso uma das partes esteja insatisfeita há três opções a serem seguidas:
a) tentar a renegociação do contrato. Caso esta fracasse
ou não ocorra, a parte descontente pode tornar-se alienada, mantendo o
desempenho em padrões mínimos aceitáveis.
b) manter o relacionamento, mas em estado de
alienação, que pode persistir por anos sem que nenhuma das partes se sinta
motivada a mudar as condições desagradáveis.
c) romper o relacionamento.
As mudanças estratégicas podem causar alterações no
contrato psicológico, que é dinâmico e muda à medida que as necessidades das
duas partes mudam. Por exemplo, as necessidades de uma pequena empresa mudam à
medida que esta se torna uma média empresa. Da mesma forma, as necessidades do
indivíduo mudam em seus diversos estágios de vida.
4) A Natureza das Necessidades do Indivíduo.
Popular desde a virada século, a visão
racional-econômica pressupunha que a motivação básica do indivíduo era
econômica, de tal forma que os gerentes utilizavam estratégias de recompensa e
controle, que tentavam neutralizar o lado humano (sentimento) dos indivíduos.
Na década de 1940 torna-se popular o modelo do
homem-social, sendo o maior fator de motivação do indivíduo seu contato social
no trabalho. Tais necessidades sociais eram, então, mais valorizadas que os
incentivos econômicos do modelo anterior.
O próximo modelo em voga foi o da auto-realização,
segundo o qual o indivíduo possui uma hierarquia de necessidades, a saber: (1)
sobrevivência, (2) sociais, (3) auto-estima, (4) autonomia, (5)
auto-realização. O indivíduo deveria ser apresentado a trabalhos desafiantes e
interessantes e seu bom desempenho seria recompensado por oportunidades de
auto-realização.
O modelo homem-complexo tenta romper com as escolas de
pensamento citadas acima, pois abordagens universais são demasiadamente
simples. Este modelo reconhece que o indivíduo possui uma variedade de
necessidades e uma variedade de pontos fortes. Isto porque cada indivíduo tem
história de experiências de desenvolvimento e configurações genéticas
diferentes.
Os modelos de indivíduo são importantes, pois o
comportamento destes na organização é diretamente influenciado pela forma que
os gerentes os vêem.
5) A Importância do Fator Humano.
Estima-se que noventa por cento das estratégias de
mudança organizacional falham porque os fatores humanos não foram bem
avaliados. No caso de uma empresa onde esteja ocorrendo corte de pessoal, por
exemplo, é comum se esquecer do impacto psicológico nos empregados
remanescentes. Apesar de estas organizações aparentarem serem mais enxutas e
eficientes, os efeitos colaterais na força de trabalho podem resultar na perda
dos benefícios.
Uma abordagem interessante do problema é não considerar a
produtividade somente em termos de entradas e saídas, mas também no
relacionamento humano. Por exemplo, uma empresa que tenha acabado de realizar
demissão de funcionários pode aparentemente estar mais saudável. Mas uma das
conseqüências possíveis é que aumente a sobrecarga horizontal (maior número de
atividades) sobre os empregados e que aumente a rotatividade da mão-de-obra na
empresa. Com a saída de funcionários a organização muitas vezes perde parte
importante de suas competências básicas.
O desafio de se elaborar uma estratégia clara é, antes de
tudo, um problema organizacional fortemente associado à liderança. Conforme
pesquisa publicada em "Personnel Management" em outubro de 1994, as
características mais comuns encontradas no desenvolvimento estratégico foram:
a)
liderança
Estratégica proveniente dos escalões mais altos, com objetivo de criar a visão,
estabelecerem valores e mostrar o direcionamento;
b)
Uma equipe de executivos que compartilhe de
valores comuns;
c) Uma visão nítida dos fatores críticos de
sucesso no que diz respeito às pessoas que avaliam o desempenho da empresa.
"Você não pode se mover em qualquer direção
sem levar em consideração o impacto resultante nos indivíduos, grupos,
estruturas e desempenho. Eu diria então que não se deve fazer nada sem levar em
consideração os efeitos sobre os recursos humanos"- diz o diretor de uma
empresa citado nesta pesquisa.
6) Formulação da
Estratégia Como um Processo Cultural.
A visão mais tradicional que se tem de estratégia é
a de resposta de uma organização ao ambiente em que se encontra. Desta forma, a
gerência repensa e ajusta a estratégia conforme as mudanças no ambiente. Porém,
a organização possui severas restrições para fazer tais reajustes. Costuma-se
identificar estas limitações em fatores ambientais ou internos à organização,
mas a maior restrição na formulação estratégica reside-nos próprios
elaboradores da estratégia.
A estratégia de uma empresa é um excelente espelho da
forma que a organização pensa, de sua estrutura de poder e seus sistemas de
controle. Em muitas empresas, por exemplo, as crenças fundamentais são
conservadoras, logo estratégias com baixo risco serão mais valorizadas. Este
tipo de organização é chamado de "defensora". O oposto são
organizações onde a tomada de decisão é menos rígida, com menos ênfase no
relacionamento formal. Estas são chamadas de "prospectoras".
A importância desta discussão não é em classificar
as organizações como de um tipo ou de outro, mas sim mostrar que as estratégias
adotadas por cada tipo de empresa são reflexo de sua teia cultural. Por
exemplo, as histórias de sucesso em organizações prospectoras estão
relacionadas a rupturas, atitudes audaciosas, idéias novas. Nas organizações
defensoras, as histórias de sucesso valorizam a estabilidade, decisões baseadas
em experiências passadas e o consenso.
A teia cultural de uma organização é composta das
rotinas, símbolos, estruturas de poder, estruturas organizacionais, sistemas de
controle, e de seus rituais e mitos. Apesar de não ser estática, tende a
evoluir lentamente e é basicamente uniforme para os membros da organização
(devido ao contrato psicológico).
O livro "Exploring Corporate Strategy", de
Gerry Johnson e Kevan Scholes, utiliza o termo "A Receita" para
reunir o conjunto dos itens que compõe a teia cultural da organização. A
Receita é, então, considerada a fórmula para o sucesso no negócio, pois é a
partir dela que se origina o poder dos grupos e indivíduos mais poderosos da
organização. Isto ocorre, pois tal poder se origina da capacidade de se colocar
tais crenças e valores em níveis operacionais.
7) Mudança Estratégica - Visão Gerencial.
Quando confrontados com a necessidade de mudar, os
gerentes tomarão medidas que preservem o status quo, ou seja, que não alterem A
Receita (conjunto de crenças e valores de uma organização) da qual provém seus
poderes. Haveria uma tendência a não alterar o chamado "jeito que as coisas
são feitas aqui" ("the way we do things around here").
Antes de buscar a mudança estratégica, haverá a
tentativa por parte da direção da empresa de procurar meios de melhorar a
implementação da estratégia atual, o que pode ocorrer através de controles mais
rígidos, por exemplo.
Cabe aqui uma ressalva muito importante: não
devemos confundir eficiência operacional com estratégia, apesar de ambas serem
vitais para um nível superior de desempenho. A diferença básica é que a
eficiência operacional busca diminuir custos de produção enquanto que a
estratégia busca entregar um maior pacote de valor ao cliente.
A Receita, presença inevitável em toda organização,
é uma influência conservadora que influencia diretamente no sentido de evitar a
mudança estratégica, pois proporciona poder aos que são capazes de tornar a
organização operacional.
8) Expectativas, Objetivos e Poder.
8.1) Influências
Externas
a) Valores da Sociedade: atitudes perante o trabalho,
autoridade, tolerância, dentre outros, são valores constantemente modificados
pela sociedade. Padrões de comportamento aceitáveis algumas décadas atrás podem
ser indesejáveis hoje.
b) Grupos Organizados: indivíduos muitas vezes
pertencem a grupos que os influenciam, tais como sindicatos, partidos políticos
e grupos religiosos. Algumas empresas recrutam pessoas que pertençam a um grupo
específico: a Golden Cross costuma recrutar protestantes e esta religião
influencia bastante a cultura da empresa e, conseqüentemente, sua estratégia.
Muitas vezes estes grupos exercem influência de forma informal, mas desenvolvem
normas de conduta que influenciam diretamente o comportamento do indivíduo.
8.2)
Natureza do Negócio.
a) Situação de Mercado: a situação na qual a organização
se encontra no mercado influencia no comportamento de indivíduos e grupos.
Empresas em boa situação costumam ter empregados mais resistentes à mudança.
b) Produtos / Tecnologia: há duas maneiras possíveis das
influências tecnológicas influenciarem indivíduos e grupos: através das limitações
que impõe ao modo de trabalhar da organização e através da mudança das
habilidades necessárias e, por conseqüência disto, a alteração da cultura
organizacional.
8.3) Cultura
Organizacional.
a) História e Tradição: as histórias e os mitos de uma organização
mostram a essência das estratégias passadas, legitimizam os tipos de comportamento
de indivíduos e grupos de dentro da organização e as atitudes dos que estão
fora desta.
b) Liderança e Estilo Gerencial: a liderança é um fator
indispensável para o desenvolvimento da estratégia. Pessoas que compartilham de
valores comuns são levadas a posições de liderança de modo que possam difundir
tais valores e crenças pelos demais membros da organização.
c) Estrutura e Sistemas: a estrutura da organização é
importante no desenvolvimento estratégico, pois a direção favorecerá a adoção
de objetivos que fortaleçam a estrutura da qual faz parte. O sistema de
controle é importante pois os indivíduos tendem a elaborar estratégias que
melhorem os parâmetros medidos por tais sistemas.
9) Poder nas Organizações.
O mecanismo pelo qual as expectativas podem influenciar a
política da organização é chamado de poder. É melhor definido como a extensão
até a qual indivíduos ou grupos são capazes de persuadir, induzir o coagir
outros em determinados cursos de ação.
Uma abordagem para o modo pelo qual o poder está
estruturado nas organizações é derivada da estrutura de classes. Marx (1876)
argumentou que os interesses das classes são estruturalmente pré-determinados,
independente de outras bases de identidade. Weber estendeu os conceitos de
Marx, afirmando que o poder se origina na posse e controle dos meios de
produção, mas também poderia ter origem no conhecimento das operações.
9.1) Fontes
de Poder na Organização.
a) Hierarquia: fornece o chamado "poder formal"
sobre pessoas. É um dos métodos utilizados pela gerência senior para
influenciar nos rumos da organização. Quando a decisão estratégica é bastante
concentrada nos níveis mais altos da hierarquia, este tipo de poder é grande
junto aos gerentes senior. Porém, o uso isolado deste tipo de poder pode ter
efeitos bastante limitados.
b) Influência: pode ser uma fonte de poder,
principalmente quando proveniente de líderes carismáticos. É usual a visão de
que a mais importante tarefa do gerente é moldar a cultura organizacional,
através da influência, de forma que esta se adapte à estratégia.
c) Controle de Recursos Estratégicos: é uma grande fonte
de poder, mas que costuma sofrer grandes alterações ao longo do tempo.
d) Habilidade / Conhecimento: alguns indivíduos podem ter
poder a partir de suas capacidades ou conhecimentos, sendo considerados
insubstituíveis. Outros criam uma mística acerca de seus trabalhos, o que pode
ser uma estratégia arriscada de se obter poder, pois outras pessoas na
organização podem se interessar em alcançar as mesmas características destes
indivíduos.
10) Implementação da
Estratégia.
10.1) Líderes
O desafio de se desenvolver ou restabelecer uma
estratégia clara é, antes de qualquer coisa, um problema organizacional e
depende da liderança. Com tantas forças trabalhando contra a realização de
escolhas e trade-off's, a presença de estrutura intelectual que guie a
estratégia é necessária para contrabalançar a resistência às mudanças.
É comum observar que, em muitas organizações, a
liderança se tornou meramente a implementação de melhoras operacionais e fazer
acordos. Uma das principais tarefas do líder é ensinar aos outros sobre
estratégia - e como dizer não, pois as escolhas estratégicas sobre o que não se
deve fazer são tão importantes sobre as que dizem respeito ao que deve ser
feito.
Cabe ao líder possuir uma disciplina constante e
facilidade de comunicação, guiando os empregados para que estes façam escolhas
devido aos trade-off's que aparecem em suas atividades individuais e nas
decisões rotineiras.
10.2) Motivação.
Uma vez escolhida a estratégia da empresa, cabe ao
gerente a seguinte pergunta: " Como posso conseguir que um funcionário
faça o que eu quero ? ".
Sabe-se hoje que os fatores envolvidos na produção da
satisfação (e motivação) no trabalho são separados e distintos dos fatores que
levam à insatisfação no trabalho. Segue-se que satisfação e insatisfação no
trabalho não são eventos antagônicos.
Devemos considerar dois conjuntos de necessidades
humanas. Um conjunto de necessidades pode ser visto como da própria natureza animal
humano - a pulsão interna em evitar a dor causada pelo ambiente, associada às
pulsões aprendidas que ficam condicionadas às necessidades fisiológicas básicas.
Outro conjunto está relacionado a uma característica humana singular, a
capacidade humana de experimentar o crescimento psicológico.
Os fatores de crescimento ou motivadores que são
intrínsecos ao trabalho são: execuções, reconhecimento pelas execuções, o
trabalho em si, responsabilidade e crescimento ou progresso. Os fatores que
evitam a insatisfação extrínsecos ao trabalho são: política e administração da
empresa, supervisão, relacionamentos interpessoais, condições de trabalho,
salário, status e segurança.
11) Conclusão.
Indivíduos e Grupos têm expectativas, objetivos e
necessidades que influenciam na estratégia da organização. Assim, o que as
pessoas desejam que uma organização faça, ou seja, pode acabar influindo em seu
planejamento estratégico.
Apesar de a organização muitas vezes precisar se adaptar
a um ambiente em constante e cada vez mais acelerado mudança, inúmera
restrições limita o poder de adaptação da empresa, sendo que o próprio contexto
cultural no qual os elaboradores da estratégia se encontram o principal
limitador do espectro de estratégias possíveis.
Este trabalho procura mostrar a dificuldade de se conciliar planejamento e elaboração da
estratégia com os interesses e as necessidades dos indivíduos; Do risco de
romper o contrato psicológico; De como indivíduos e grupos obtém poder para
influenciar nos rumos da empresa.
Apesar de ser apenas uma breve introdução a um assunto
complexo e instigante, espero que este trabalho tenha demonstrado o quão
relacionado planejamento estratégico e fator humano estão. Pois os recursos
humanos de uma empresa são responsáveis por criar competências únicas que
diferenciam produtos e serviços - e estratégia nada mais é do que entregar ao
cliente um pacote de valor exclusivo e diferenciado.
CAPÍTULO –
II
UM PROJETO DE CAMPANHA
POLÍTICA
Vamos focar nas eleições municipais em
Pernambuco e considerar as duas eleições: a majoritária de Prefeito e a
proporcional de Vereadores, que são projetos totalmente distintos, pela
natureza dos cargos em disputas, pela abrangência das campanhas, pelos
investimentos realizados e pela mobilização popular. Vale a pena falar um pouco
de planejamento estratégico e gerenciamento de projeto. Uma eleição é um grande
projeto, projeto este que pode modificar a vida de milhares, e milhares de
pessoas, daí sua importância local.
Consideremos o Município de
Futurópolis e seus Distritos
A Divisão Geo – Política
e as Eleições – 2012
Regiões
|
Bairros
|
01- Sede
|
Vila
Castelo Branco, Bom Tempo, Nova Goiana, sem Terra, Flexeiras, Balde do Rio,
Vila Zezita, Sítio dos Bragas, Centro, Bela Vista I e II e Vila Fiteg
|
02- Tejucupapo
|
Povoação
de São Lourenço, Gambá, Atapuz, Alecrim, Ibeapicu, Tabatinga e Melões.
|
03- Ponta de Pedras
|
Carne
de Vaca, Catuama, Barra de Catuama, Malvinas, Sítio, Centro de Ponta e Pedras
e Cocota.
|
Importante: Note que o Município de Futurópolis
ficou dividido em 03 regiões Geo -políticas, distribuídos por 26 Bairros. Sendo os Bairros um conjunto de Loteamentos
do Município, e tratados aqui como unidades Geo – Políticas, definidas desde
já, pelas suas peculiaridades eleitorais (dentre elas, densidade eleitoral,
locais de votação e características locais).
CAPÍTULO – III
DA
COORDENAÇÃO GERAL DA CAMPANHA ELEITORAL
O
projeto deve ser administrado de forma séria, competente e eficaz, para se obter
os resultados esperados. A principal meta a ser atingida numa eleição é a
vitória nas urnas, e no caso de eleição majoritária (Prefeito), se possível, já
no primeiro turno, essa é a ordem política.
3. A
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL.
A
estrutura organizacional de uma campanha eleitoral depende dos cargos em
disputa, sejam majoritários ou proporcionais, mas independente de qualquer
coisa a organização é de fundamental importância, para o sucesso de uma eleição.
Como sugestão de Estrutura Organizacional:
3.1
Eleição proporcional – Vereadores
Inicialmente
vamos sugerir uma estrutura mínima, e em função das necessidades da execução do
Projeto podem-se criar algumas subestruturas, para auxiliar no dia a dia.
Importante: O Coordenador Geral da campanha e o
candidato definirão as atribuições de cada Coordenadoria, bem como o Projeto
Político a ser executado.
Muitos Candidatos contratam empresas
especializadas em administração de campanhas eleitorais, com estruturas
administrativas, contábil, jurídica, de comunicação, de logística e de eventos.
3.2 Eleição Majoritária
É
um tipo de eleição que pela sua abrangência e magnitude exigirá com certeza uma
grande estrutura: financeira, jurídica, comunicação, apoio logístico de
infra-estrutura e informática.
CAPÍTULO – IV
O PERÍODO
DA CAMPANHA ELEITORAL
4. Deve ser o menor
possível
O
período ideal de uma campanha eleitoral é de 90 dias, o excesso de exposição
pode causar danos a imagem do candidato. E qualquer propaganda eleitoral só
será permitida nos termos da Lei Eleitoral, a partir de 6 de julho de 2012, e até
a antevéspera da eleição.
E
antes do registro da candidatura, se constitui em propaganda extemporânea, que
se configura como crime eleitoral.
4.1
O tempo
O candidato deve administrar de forma
competente o tempo de seu dia. Algumas atividades só o candidato pode realizar,
por exemplo: a gravação do guia eleitoral, a participação em debates,
entrevistas a imprensa, dentre outras atividades, em que o povo quer um contato
mais próximo com ele.
4.2
Dia da Reunião Ordinária da Coordenação Geral
A
Coordenação Geral se reunirá para avaliação da campanha e agendamento dos
compromissos, todas as segundas-feiras à noite a partir das 19h com os
candidatos e lideranças envolvidas na campanha eleitoral. E no horário da
manhã, realizará reunião restrita, envolvendo apenas a Coordenação Geral, a majoritária
e o Conselho Político da campanha, se necessário for.
4.3 Em eleição o tempo é
precioso
Importante: O dia do candidato deve ser bem
aproveitado, como sugestão:
1.
Das 6h às 8 h – esse horário pode ser usado para fazer o chamado corpo-a-corpo
nos terminais de ônibus, nas estações de metrô, nas portas de fábricas, nas universidades,
nos sinais de cruzamentos das Avenidas da Cidade, bem como participar de cafés
da manhã com lideranças e militância.
2.
Das 12h às 14 h – esse horário pode ser utilizado, para o almoço e descanso da
militância. E o candidato pode utilizá-lo para almoçar com as lideranças das comunidades
para costuras políticas.
3. A partir das 22 h não é permitido o uso
de carro de som, e comícios só até as 24 h. Mas, o candidato pode participar de
eventos do tipo: Jantar com lideranças, visitas do tipo de bar em bar,
atividades sociais, principalmente nos sábados, domingos e feriados.
4.
Nos horários das 8h às 12 h; das 14h às 18 h e das 18h às 22h, muitas
atividades poderão ser realizadas a exemplo de: reuniões, palestras, visitas,
caminhadas, debates, comícios, gravação para o guia eleitoral, participação em
eventos sociais e religiosos, bem como, tantos outros compromissos agendados.
CAPÍTULO – V
CRONOGRAMA DIÁRIO DE CAMPANHA
5. Uma campanha de 60
dias - Sugestão
Uma
campanha eleitoral pode ser vitoriosa em apenas 60 dias, principalmente as
eleições majoritárias, que são decididas nos debates bem sucedidos, e nas
defesas de idéias e programas nos guias eleitorais de rádio e televisão.
Como sugestão:
